La sélection
Il n'y a pas de processus de sélection idéal. Il faut s'ajuster aux mêmes facteurs que ceux énumérés lors de l'étude du recrutement, soit le marché de la main-d'œuvre, les restrictions gouvernementales et syndicales et surtout la catégorie d'emploi à combler.

Le processus de sélection consiste pour une entreprise à choisir parmi les candidats celui qui satisfait le mieux aux exigences de l'emploi compte tenu des conditions environnementales. Il faut surtout éviter, lors de la sélection, de choisir le candidat possédant les meilleures caractéristiques au point de vue formation, expérience et personnalité. Le «meilleur» candidat n'est pas nécessairement le meilleur pour un emploi spécifique.
Les étapes du processus de sélection
Les facteurs analysés jusqu'ici concernent la capacité du candidat à remplir l'emploi. Il faut aussi mesurer, autant que faire se peut, son désir de fournir un rendement maximum dans l'emploi offert.

La recherche de la nature et de la force des motivations premières du candidat permet de prédire le niveau d'effort que l'individu investira dans la recherche de la réussite, pour l'emploi donné.

Les principales motivations au travail sont :
Il faut tenter de faire le lien entre les besoins d'un candidat et un emploi dont la nature permettra justement la satisfaction de ces besoins. Par exemple, la réussite et la satisfaction liées à un poste de travailleur social dépendent du besoin d'altruisme du candidat. Un besoin très fort de sécurité et de statut constituerait un handicap dans le cas d'un emploi de courtier en immeubles. Les attitudes de maturité comme la stabilité, l'assiduité au travail, la persévérance, la sociabilité, la loyauté, l'autonomie et le leadership sont aussi des indicateurs des possibilités de réussite dans la plupart des emplois. Il faut donc toujours faire l'évaluation non pas en vertu d'un système de valeurs, mais en fonction de l'emploi à combler.

La décision finale revient au supérieur hiérarchique, puisqu'il est responsable de l'efficacité de son unité administrative et que tout facteur pouvant y jouer un rôle dépend de son autorité. Afin de mieux évaluer le candidat dans la pratique et de pouvoir mesurer sa facilité d'intégration à l'emploi et au groupe de travail, l'entreprise se réserve une période dite d'essai (stage probatoire), à la fin de laquelle la décision définitive d'embauchage est rendue. Le candidat a ainsi la possibilité de se faire valoir; il connaît sa situation et les intentions de l'entreprise. Ceci évite tout malentendu ou situation d'incertitude, qui ne développeraient que de l'insécurité.
1.
Première étape :

La première étape consiste à recevoir les candidats et à les inviter à remplir le formulaire de demande d'emploi. S'il y a eu publicité dans les journaux, il est probable que l'entreprise reçoive des curriculum vitae par le courrier.
2.
Deuxième étape :

À l'étape suivante, on procède à un premier tri, à une sorte de « tamisage » qui vise surtout à éliminer des candidatures à partir d'un nombre restreint de critères fondamentaux et facilement applicables. La taille, le sexe, l'âge, la scolarité, l'expérience, l'acceptation de voyager, l'appartenance à une association professionnelle, l'acceptation de travailler la nuit, sont les critères les plus généralement utilisés ici s'ils sont pertinents à l'emploi.
3.
Troisième étape :

Les candidats ayant « survécu » à la seconde étape sont invités à se présenter à une ou deux entrevues de sélection. Les scénarios possibles sont fort nombreux. Il peut y avoir une entrevue préliminaire, des tests psychotechniques, puis une seconde entrevue. Il peut n'y avoir qu'une seule entrevue, suivie des tests, ou l'inverse. L'interviewer peut être seul avec le candidat ou faire partie d'un comité, dont les membres peuvent être des représentants du Service de G.R.H. ou des cadres du service requérant un employé. L'entrevue est une interaction verbale: l'interviewer et l'interviewé s'échangent de l'information concernant l'emploi et les caractéristiques du candidat, et il y a évaluation des forces et faiblesses de l'interviewé en fonction du poste à combler.
4.
Quatrième étape :

La quatrième étape du processus, ce sont les tests psychotechniques. Avant d'utiliser un test, on doit s'assurer de sa validité, c.-à-d. voir à ce qu'il mesure bien ce qu'il est censé mesurer. Le test doit de plus être standardisé dans son contenu et son administration. Il doit être rédigé, administré et corrigé objectivement. La discrimination des candidats par rapport aux critères demeure l'objet même du test. Un test doit aussi être fidèle, c.-à-d. fournir une courbe de résultats semblable pour chaque groupe soumis au test. Enfin, ajoutons que le test doit être choisi en fonction de l'emploi que le candidat doit remplir. Il y a plusieurs façons de classer les tests. Nous avons retenu celle de Tiffin et McCormick.

La première catégorie de tests regroupe les tests d'aptitude. Ces tests servent à révéler des caractéristiques (aptitudes) humaines fondamentales liées à la capacité de remplir un emploi particulier. Les aptitudes sont regroupées en cinq classes : les aptitudes intellectuelles (test d'intelligence), les aptitudes mécaniques (intelligence mécanique), les aptitudes psychomotrices (sensorielles et musculaires), les aptitudes visuelles (discrimination entre les distances, les couleurs, etc.) et toutes les autres aptitudes reliées à une profession particulière.

La deuxième catégorie de tests comprend les tests de personnalité et les tests d'intérêts. Les premiers font l'inventaire des traits de personnalité d'un individu au moyen de questionnaires (Inventaire de personnalité multiphasique de Minnesota-MMPI, ou Cornell-Index) ou de techniques projectives (Test de Rorschach et Test d'aperception thématique de Murray). Les seconds examinent les intérêts des individus envers certaines professions ou d'autres champs d'activité.

La troisième et dernière catégorie de tests regroupe les tests de connaissances et d'habileté professionnelles. Ils comprennent les épreuves de connaissances orales, les tests d'échantillon de travail et les tests de connaissances écrites. Ils servent à régler les problèmes de mutations et de promotions, à évaluer les programmes de formation et à mesurer la réussite des élèves dans les écoles professionnelles.
5.
Cinquième étape :

La vérification des données constitue la cinquième étape. Le candidat ayant été jusqu'ici le seul pourvoyeur de renseignements, l'entreprise se doit d'aller vérifier la valeur et l'exactitude des données fournies. En effet, certains candidats peuvent être honnêtes et sincères, mais d'autres peuvent être trop modestes, nerveux, naïfs, vantards ou même menteurs.

Dans ces deux derniers cas, ils peuvent donner à leur passé une orientation trop favorable, « oublier » certaines phases négatives, et même falsifier purement et simplement certains faits. Il faut donc vérifier les renseignements à l'aide des lettres de recommandation, de-communications téléphoniques ou écrites avec les ex-employeurs, d'enquêtes sérieuses sur le passé du candidat.
Le tout est évidemment fonction de l'emploi offert et toute démarche doit être conforme à la Charte des droits et libertés de la personne.
Enfin, ajoutons que beaucoup d'entreprises assortissent leur décision finale de la condition de passer avec succès un examen médical.
l'attrait monétaire;
le besoin de sécurité;
le besoin d'un certain statut;
le besoin de pouvoir;
le besoin d'apprendre;
le besoin de dépassement;
le besoin de perfection;
le besoin d'altruisme.