1.	Première étape : La première étape du processus consiste à faire l'inventaire des ressources disponibles actuellement dans l'entreprise, en quantité et en qualité. Il faut recueillir les données suivantes concernant la main-d'œuvre : la pyramide d'âge par groupe d'emploi, le niveau de scolarité, la formation technique, l'expérience dans divers emplois, la compétence et le potentiel (le tableau de remplacement), ainsi que les aspirations. Ces renseignements sont par ailleurs fort utiles pour décider des programmes de sélection, de formation, de promotion et de mutation.
2.	Deuxième étape : Projeter ces données dans le temps à des périodes différentes (de 6 mois, 1 an, 2 ans, par exemple) représente la seconde étape, Pour chaque catégorie d'emploi, il faut appliquer le taux de roulement spécifique, e.-à-d. soustraire les départs projetés pour retraite, décès, démission ou mutation et additionner les arrivées provenant d'autres catégories d'emploi. On connaît ainsi la disponibilité des effectifs pour chaque catégorie à un moment spécifique.
3.	Troisième étape : La troisième étape, c'est l'inventaire des postes actuellement occupés, en indiquant les spécifications. Cela signifie en fait : établir une analyse de tâches polir chacun des emplois, décrire les activités, les outils et l'équipement utilisés, le niveau de performance requis, les conditions de travail et les conditions d'admissibilité exigées.
4.	Quatrième étape : La quatrième étape consiste à projeter la demande future de main-d'œuvre en fonction des projections des ventes, de la réorganisation administrative, de l'introduction de nouvelle technologie (p. ex.: les systèmes de traitement de mots dans les bureaux), de la diversification ou de l'expansion de l'entreprise, des contraintes syndicales et de tout autre facteur pertinent. Les techniques les plus usuelles pour établir ces projections sont classées en deux catégories' : les approches descendantes comprennent l'estimation technique (Delphi), la projection par extrapolation de séries chronologiques, et la « modélisation » (modeling and multiple-predictive techniques); leur caractéristique principale est le fait qu'elles soient préparées par la haute direction. L'approche ascendante repose sur une préparation au sein même de l'unité concernée; c'est l'approche par jugement.
5.	Cinquième étape : L'étape finale consiste à concilier l'offre et la demande de travail. Trois situations sont alors possibles. La première, c'est celle où il n'y a pas d'écart entre l'offre et la demande de main-d'œuvre pour la période étudiée. Dans ce cas, il faut poursuivre la planification des ressources humaines, car elle porte ses fruits. Mais ce cas est plutôt rare. Un écart global nul peut cacher des déficits et des surplus dans différentes unités; il faut alors procéder aux mutations nécessaires. La deuxième possibilité, c'est un déficit en main-d'œuvre, qui peut être comblé si l' employés actuels acceptent de faire des heures supplémentaires.; Si le déficit est plus sérieux (en nombre) ou encore s'il couvre une période prolongée, l'entreprise rappeler des employés mis à pied, procéder au recrutement de nouveaux employés cela implique souvent la mise sur pied d'un programme de formation. Troisième possibilité : un surplus de main-d'œuvre. Cette situation est fort délicate, car de la façon dont elle est traitée peut dépendre le moral des employés de toute l'entreprise. Les solutions sont nombreuses. L'entreprise peut procéder par attrition, c.-à-dire laisser le temps éroder le surplus; le taux de roulement normal de l'entreprise éliminera les employés en surplus (si, évidemment, l'entreprise cesse d'embaucher). On peut aussi garder tous les employés, mais partager la tâche en diminuant le nombre d'heures de travail par semaine. La mise à la retraite prématurée, les rétrogradations si le surplus ne touche que certains emplois et enfin la mise à pied pure et simple sont encore d'autres solutions.
Rappelons que de nombreux facteurs de l'environnement affectent la liberté d'action du gestionnaire dans sa planification. Certaines lois concernant les fermetures d'usine, ainsi que les contraintes syndicales et les implications sociales de certaines décisions, ne font qu'encourager l'entreprise à procéder plus sérieusement à la planification de sa main-d'œuvre.